¿Quién no ha sentido alguna vez en su trabajo cierta desmotivación al realizar tareas que pueden sentirse como rutinarias o poco gratificantes? Ante esta situación, muchas empresas se esfuerzan en construir un sistema de incentivos que garantice un mejor desempeño de sus empleados para motivarles, incluso ante estas tareas más tediosas, y así poder lograr los objetivos marcados.

La solución parece obvia. Implementando unos buenos incentivos con los que paguemos más a nuestros empleados conseguiremos siempre una mayor motivación. Esto podría ser cierto si las personas fuésemos aquellos individuos que dibujaban las teorías económicas más clásicas – “Econs”: Seres racionales y capaces de analizar toda la información disponible sin ninguna otra influencia de su entorno o contexto.

Sin embargo, los individuos no somos “Econs” sino “Humanos”: Tomamos 30.000 decisiones al día, tenemos restricciones de tiempo y nuestra capacidad de computación es limitada y, por tanto, nuestra motivación no dependerá solo del importe económico del incentivo, sino, y probablemente con más relevancia, del contexto en el que se produce ese incentivo, más en concreto: Cómo se comunica, quién lo comunica, cómo se compara con el de mis compañeros, etc. En esta línea, la economía conductual, que integra la economía con la psicología para estudiar las decisiones de los individuos, estudia los sesgos de comportamiento que influyen en nuestras decisiones.

Esta premisa la pudimos comprobar en un proyecto realizado por Neovantas para uno de los Call Centers más grandes de España que había realizado un incremento importante del incentivo de los empleados, pero no conseguía mejorar el desempeño de estos. Pese a que la compañía había incrementado el importe de sus incentivos, los empleados manifestaban que estos no solo no les motivaban, sino que eran contraproducentes a la hora de impulsarles a lograr sus objetivos ya que los consideraban confusos e inalcanzables.

Quisimos analizar si la aplicación de técnicas de economía conductual en su modelo de incentivos nos ayudaría a mejorar los resultados. Para ello, se desarrolló un análisis en el que se identificaron los principales sesgos de comportamiento que estaban influyendo en la percepción del incentivo por parte de los empleados y se realizó un test experimental que permitiese, de forma rigurosa y aislada, medir el impacto de las palancas conductuales aplicadas. Los principales sesgos identificados fueron los siguientes:

Para testar esta propuesta, se implementó durante un mes el nuevo sistema de incentivos en un grupo de 60 vendedores y 3 supervisores, cuyos resultados comerciales se compararon posteriormente con los de otro grupo de 320 vendedores y 16 supervisores que mantenían el anterior sistema. Para aislar el efecto de la intervención sobre los resultados, se asignaron a ambos grupos empleados con un perfil similar.

Los resultados mostraron que los empleados sobre los que se aplicó el nuevo sistema de incentivos tenían un desempeño en ventas un 10% mejor que el grupo de control, es decir, la subida del incentivo por parte de la empresa solo tenía impacto si venía acompañado de las palancas conductuales comentadas anteriormente. Dado el éxito del piloto, este nuevo modelo de incentivos se extendió al resto de la organización, más de 4.000 empleados.

Este experimento nos ha permitido ilustrar que, si obviamos la economía conductual en la toma de decisiones de los individuos (modelos de incentivos, diseño de productos, procesos digitales, etc.), invertiremos grandes cantidades de dinero, pero no siempre conseguiremos los resultados esperados. Sin embargo, solo el ponernos unas “gafas conductuales” nos ayudará a entender el contexto de las decisiones, sus sesgos asociados y, por tanto, podremos poner en marcha iniciativas que permitan mejorar la situación de la empresa, sus empleados y sus clientes.

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